ממפתח בכיר למשרת ניהול

עשית שינוי למשרת ניהול. מה עכשיו?

עברת לתפקיד ניהולי והשארת אחריך את הטייטל הטכנולוגי. מה עכשיו? איך מסתגלים למצב החדש? מה משאירים מאחור, ומה הולך איתך קדימה לתפקיד החדש?

אז קודם כל – בואו נתבונן על היתרון המרכזי: מעמדת הניהול תהיה לך יכולת גבוהה יותר להשפיע על מה שקורה בארגון, על הפרויקטים, על המוצרים ועל השירותים שלו. נכון, האצבעות שלך כבר לא ירוצו על המקלדת, ולא תעסוק מהבוקר עד הערב בעיצוב ופיתוח, אבל אתה תהיה שם כדי להשפיע ברמה אחרת לגמרי –אתה תקבע יעדים ותעקוב אחר ההתקדמות של אנשי הצוות שלך, בין שאר המשימות שלך. 

בהתחלה זה ידגדג לך, האצבעות ירצו לחזור אל המקלדת ותרגיש אולי חסר תועלת בלי לקודד ממש. עם כל הרצון הטוב, גם אם תרצה להיות אחד מהחבר'ה ולהמשיך בעבודת הכתיבה, לא תצליח למצוא את הזמן הדרוש, ולאט לאט תלמד איך להאציל סמכויות ולתת לאחרים לעשות זאת. אם יש לך נסיון קודם בהדרכה או אם שימשת בעבר כמנטור, תוכל ודאי לזכור כיצד האצלת הסמכויות וההכוונה הם חלק חשוב מתהליך הלימוד של כל מתכנת מתחיל. לא תמיד זה קל – לתת למישהו אחר לפתור בעיה שאתה כבר יודע איך לפתור בעצמך, אבל זכור שזו הדרך לאפשר לצוות שלך לפתח את כישוריו ולמצוא פתרונות גם כאשר לא תהיה בסביבה. 

אחת הטכניקות שיכולות לסייע בנושא היא טכניקת התכנות בזוגות, שיכולה להעניק למנהל המתחיל את האפשרות לשחרר את החבל, ועדיין להיות מעורב בתהליך הכתיבה. השיטה לא תמיד קלה – אתה מציץ מעבר לכתף של המתכנת, רואה את הפתרון, וצריך לקחת צעד אחורה. זה הזמן לקחת נשימה ולהיזכר שאחרים גם צריכים ללמוד. אם אתה רוצה שהצוות שלך יהיה יעיל ואיכותי, תן להם ללמוד לפתור את הבעיות לבד. אל תדאג, מהיותך מנהל בעל רקע טכני – יהיו מצבים רבים בהם שירותיך עדיין יהיו נדרשים לארגון.

המנהל כפותר בעיות

יש עוד הבדל משמעותי בין היותך איש טכני ובין היותך מנהל. בימים ההם, כשהיית מתכנת, נדרשת להתמודד עם בעיות שהותאמו לסדרי הגודל של יכולת התפוקה שלך. כמנהל, אתה נדרש להתמודד עם אתגרים ובעיות ברמה אחרת לגמרי – מורכבות יותר, גדולות יותר ובעלות השלכות ארגוניות רחבות יותר. לרגע זה נשמע מפחיד, אבל אל דאגה – אתה לא לבד. זכור שעכשיו אתה מנהל, ולרשותך עומד צוות שלם שיחלוק איתך את הדרך לפתרון. בדיוק כמו ששחקן בודד אינו יכול לנצח לבדו במשחק כדורגל, כך הצוות שלך, המורכב משחקנים, ינצח רק עם מנהל-מאמן כמוך.

השלב הראשון, עוד בטרם תיגש לפתרון, הוא להסתייע בצוות שלך כדי לתחום את הבעיה ואז לפרק אותה לחלקים קטנים יותר, חלקים שניתן לנהל יותר בקלות. עכשיו מגיע השלב בו עליך לחלק את העבודה לחברי הצוות. כאן אתה צריך לבחון את ההתאמה של כל אחד מהם למשימה, בהתבסס על כישורים ויכולות, אבל לא רק. חשוב לקחת בחשבון גם את יעדי ההתקדמות הלימודיים של כל אחד מהם ואת רמת העניין או השעמום שהמשימה יכולה להטיל עליהם, ורק אז – אתה יכול לחלק את המשימות באופן שווה בין חברי הצוות.

עכשיו מתחילה עבודת הניהול: אתה עוקב אחר ההתקדמות של הצוות ומציע להם תמיכה במקומות הנכונים. אתה מוודא שכל המשאבים הדרושים להם לצורך פתרון הבעיה אכן זמינים עבורם, ושהארגון כולו מאפשר להן לפעול כדי להגיע לתוצאות הרצויות. ואם העולם שלנו היה מושלם, היית יכול באמת להמשיך ולצפות מרחוק בחברי הצוות שלך עובדים עד לפתרון המלא של האתגר.

אבל בעולם האמיתי, אנחנו נתקלים לא אחת בסיטואציות בהן הדרך לפתרון רצופה מהמורות, ולא אחת אנשי הצוות נתקלים במצבים בהם הם נתקלים בקיר אטום או בחוסר יכולת להמשיך הלאה לפתרון הבעיה. זה המצב בו אתה מסיט לרגע את כובע המנהל ומגייס לעזרתך את יכולותיך הטכניות. בשלב הזה אתה מוזמן לתחקר את אנשי הצוות, לבחון את המידע שנצבר בדו"חות ההתקדמות ולבחון האם הכיוונים הטכניים אותם בחרו אנשי הצוות אכן מתאימים לסיטואציה. כאן אתה משלב את הידע הטכני שלך עם כישורי הניהול, ומנחה את חברי הצוות לכיוונים הנכונים, וביחד, אתם עולים על המסלול לפתרון המצב המאתגר.

תחומי ידע חדשים עבורך

ככל שתצבור יותר ותק בתחום הניהול וככל שתנהל יותר אנשים, בסופו של דבר תיתקל באיש צוות שכישוריו הטכניים אינם חופפים לתחומי הידע שלך. נכון, תמיד יש משהו מלהיב בלמידה של תחומים חדשים, אבל הסיטואציה גם מציבה אתגרים בפני המנהל. למשל – האם יש לך מספיק כלים כדי להעריך את כישוריו של אותו אדם? כיצד תדע מתי הוא זקוק לתמיכה מקצועית?

זה נכון – מנהל לא אמור לדעת כיצד לבצע את המשימות של כל חברי הצוות שלו, אבל אמורה להיות לו מספיק הבנה של סוג העבודה שהם מבצעים ולתאר את המשימות העומדות בפניהם. אחת הדרכים היא להתמודד עם הנושא היא לא לחשוש מלהכיר את הנושא החדש מצד אחד, ומצד שני לא להרחיק עצמך מהנושא. ניתן למשל, ללמוד באופן אישי יחד עם האדם המדובר במהלך שיחות יומיומיות ופגישות עבודה שתבצעו. אמנם לא תהפוך למומחה בתחום, אבל בהחלט תוכל לקבל מושג שיאפשר לך להעריך את העבודה ולספק תמיכה במידת הצורך.

תוכל גם להביט על הסיטואציה כהזדמנות, אפשרות עבורך להכיר עולם חדש ולהרחיב את עולם הידע שלך. בהזדמנות זו תוכל להתייעץ גם עם אנשי מקצוע אחרים בארגון הבקיאים יותר ממך בתחום הידע האמור, תוך שאתה שם לב לנושא מאד חשוב: בהתאם לתרבות הארגונית, לא בכל מקום מקובל לשוחח עם עמיתים של איש צוות אודות עבודתו של אותו אדם, ולכן יש צורך לנהל זאת בצורה חכמה, אם בכלל.

וכמו תמיד, כמנהל מוצלח, אתה מוזמן גם לבחון היבטים שאינם טכניים, מה שיסייע לך להעריך את העבודה בתחומי ידע שאינך בקי בהם. למשל, תוכל לבחון את העמידה בלוחות הזמנים, את האינטראקציה בין אותו אדם ובין שאר חברי הצוות ואם יש עיכובים – מה הן הסיבות לכך.עם זאת, עליך להיזהר מליפול למלכודות נדושות כמו הערכה של תוצאה על בסיס מספר שורות הקוד שנכתבו, שכן מי כמוך יודע שמספר שורות הקוד אינו ערובה לקוד איכותי או לתוצאה נטולת שגיאות. 

זה המקום לשוב ולתפוס חזרה את כסא המנהל. מהמקום הזה אינך חייב להכיר לעומק את תחום הידע של אותו חבר צוות. מכסא המנהל את יכול לבחון את תרומתו והשפעתו של אותו אדם לצוות שלך, ואת תרומתו לפרוייקט כולו ולהצלחת המשימות של כולכם. ברגע בו תשכיל להביט ביושר ולהביט באותם מקומות בהם תחומי הידע שלך אינם חופפים את אלו של חברי הצוות שלך – זהו הרגע בו תעשה את הצעד הראשון בתהליך הלמידה שלך, צעד שיאפשר לך לתמוך בצוות שלך בצורה אופטימלית ולהעריך את כישוריהם ממקום בטוח ונקי יותר. 

לסיכום: כאשר אתה הופך למנהל, אתה לא זונח את סל הכישורים הטכניים שלך. אתה משתמש בו כשצריך, לצד פיתוח יכולות חדשות בתחום הובלת אנשים וניהול משימות.

Facebook
Twitter
LinkedIn
Pinterest